"La interrupción" es un término favorito entre los críticos que describen el merecido debido a colegios universitarios y universidades excesivamente caros. Los cambios demográficos, la resistencia de los consumidores a los precios de las matrículas, las nuevas tecnologías, las demandas de la fuerza de trabajo y las expectativas públicas de mejores resultados son parte de la interrupción. Algunos observadores afirman que la interrupción obligará a la educación superior a cambiar todo su modelo, desde tradiciones sagradas como campus residenciales y la permanencia de la facultad hasta estructuras fundamentales como los grados y el currículo de artes liberales.
Si bien algunos de esos pronósticos parecen demasiado graves, estoy de acuerdo en que la interrupción como motor de un gran cambio institucional es una provocación útil que desafía el cómodo status quo.
En las manos equivocadas, sin embargo, la interrupción se convierte en un garrote que causa destrucción sin resultados positivos. La controversia en la Universidad de Mount St. Mary en Maryland es un ejemplo de perturbaciones desenfrenadas. La junta de síndicos seguramente tenía cierta inclinación hacia la interrupción cuando contrataron a un presidente sin experiencia profesional en educación superior. El historial del presidente Simon Newman como exitoso administrador de fondos de capital privado con un MBA de Stanford y un pedigrí de Cambridge resultó irresistible para una junta que busca incitar nuevas ideas en una institución venerable que enfrenta las considerables presiones del mercado que aquejan a muchas universidades hoy en día. Pero las ideas de Newman sobre crear cambios parecen derivar de un libro de jugadas imaginado por Kafka: Deshacerse de los estudiantes de primer año con bajo rendimiento que perjudican las métricas básicas ("ahogar a los conejitos" y "poner una Glock en la cabeza") y disparar a cualquiera que no esté de acuerdo.
¿Ese enfoque realmente funciona en cualquier negocio moderno?
Una cosa es que una junta contrate a un presidente que pueda incitar al cambio necesario; Otra cosa es verter gasolina por toda la casa. Inevitablemente, algunos salpicarán y harán explotar a la junta y al presidente junto con la institución. Saber cómo crear un cambio efectivo y duradero en una institución académica requiere un conjunto de habilidades particulares no necesariamente transferibles de, digamos, un fabricante de computadoras, una corporación mundial de alimentos o una empresa de capital de riesgo.
Entre muchas diferencias entre el mundo comercial con fines de lucro y la educación superior, la participación de los consumidores (estudiantes) todos los días en el negocio es notable (imagínese si los clientes de Apple vivían en sus tiendas), y tanto los consumidores como el los empleados (facultad) esperan tener un papel importante en la configuración de las políticas y productos de la compañía. Llamamos a esto "gobierno compartido". Ya sea que les guste o no a los líderes empresariales, el concepto es fundamental para la mayoría de las instituciones sin fines de lucro de la educación superior, no simplemente como una antigua tradición de antaño sino como una parte significativa del "producto" contemporáneo que ofrecemos a los estudiantes (participación en el gobierno estudiantil y periódicos, por ejemplo, es parte de los objetivos de aprendizaje de desarrollo de liderazgo de la mayoría de las universidades) y la facultad. Los contratos de la facultad esperan participación en el gobierno a través del servicio en comités u otros cuerpos de toma de decisiones, y la tenencia confiere el derecho a tal participación de por vida. Las reglas de acreditación a menudo esperan prácticas de gobierno compartido bastante sólidas.
Muchos fideicomisarios colegiados, especialmente aquellos del mundo empresarial con fines de lucro, expresan admiración e incluso exasperación ante la noción de gobernanza compartida. Por lo tanto, tales fideicomisarios buscan personas como ellos mismos para convertirse en líderes institucionales con el fin de imponer "buenas prácticas comerciales" en lo que parece ser una forma muy sucia y, a menudo demasiado lenta, de la democracia interna. Los presidentes ineficaces a menudo no pueden equilibrar las expectativas participativas del gobierno compartido con la necesidad corporativa de tomar buenas decisiones de manera oportuna. Los períodos de tensión económica, la disminución de la matrícula y la nueva competencia alimentan el deseo de los consejos de encontrar formas de reducir o incluso cerrar el caos que puede producirse cuando los presidentes no pueden gestionar el gobierno compartido de forma efectiva. ¡Ingrese al Salvador con un modelo de negocio!
La fascinación con los ejecutivos de negocios u otros líderes "no tradicionales" no se limita a las pequeñas instituciones privadas; Las controversias abundaron el año pasado en los nombramientos del ejecutivo de negocios J. Bruce Harreld como presidente de la Universidad de Iowa y ex secretario de Educación Margaret Spellings como presidenta del Sistema de la Universidad de Carolina del Norte. Ambos Presidentes, Harreld y Spellings, son nuevos en sus puestos, y es posible que demuestren ser líderes académicos eficaces y agentes de cambio. Pero abundan los cuentos de advertencia. La presidencia del ex ejecutivo de la compañía de software Tim Wolfe estalló en la Universidad de Missouri cuando manipuló por completo la respuesta al descontento racial en el campus, pareciendo menospreciar las preocupaciones legítimas de los estudiantes y finalmente motivado por la posible pérdida de ingresos en el fútbol en lugar de abordar el racismo en el campus.
Los ejemplos de los Presidentes Newman y Wolfe ejemplifican los errores comunes que los líderes empresariales cometen al tratar de "alterar" el modelo tradicional de gobernanza académica: evitar la discusión genuina y no escuchar; tomar medidas drásticas sin intervención; estar más preocupado por el resultado final que por las personas afectadas; desprestigio despectivo como desleal; deshacerse de aquellos que no están de acuerdo. Las instituciones de educación superior inevitablemente rechazarán este tipo de estilo de liderazgo imperioso por parte del presidente o la junta. La junta directiva de la Universidad de Virginia aprendió esto de la peor manera cuando se hicieron públicos sus esfuerzos en la trastienda para derrocar a la presidenta Teresa Sullivan, lo que provocó semanas de protestas y su eventual reinstalación. En ese caso, como tantos otros, la lucha también fue sobre "interrupción" y si el presidente se estaba moviendo lo suficientemente rápido como para adaptarse a algunos miembros de la junta.
La educación superior es una industria estresada y la idea de "interrupción" es real. Los colegios y universidades deben encontrar mejores soluciones por el alto costo de la forma tradicional de títulos, incluida una evaluación honesta de si el plan de estudios y los requisitos de crédito para muchos títulos valen la pena. Ciertamente podemos y debemos dar la bienvenida a las innovaciones que incluyen la reducción de algún tiempo de instrucción basado en el asiento a favor del aprendizaje virtual y basado en la competencia siempre que también mantengamos la calidad y el contenido en la concesión de credenciales. Ciertamente podemos y debemos eliminar los costos que tienen que ver más con preservar una vieja cultura elitista que con servir bien a las nuevas generaciones de estudiantes. Ciertamente podemos y debemos ser responsables de los resultados, pero los resultados están enmarcados en el contexto de nuestras misiones institucionales y no simplemente las impuestas por el enfoque único utilizado por demasiadas máquinas de medición externa como el College Scorecard y diversas publicaciones que pretenden para saber qué es "lo mejor" en educación superior basado en métricas dispares.
Las juntas legítimamente deberían esperar que los presidentes sentados y los nuevos sean personas con rango intelectual para comprender las fuerzas perturbadoras, contrarrestar aquellas que son realmente dañinas y aprovechar aquellas que pueden crear un cambio positivo y permanente donde el cambio es esencial para mejorar la educación . Pero los consejos también deben comprender y respetar las características esenciales de la academia, especialmente la misión institucional que sostiene una buena gobernanza compartida. Una institución católica de artes liberales tiene un propósito muy diferente al de un fondo de cobertura. Los métodos necesarios para cumplir esa misión, la dialéctica de la enseñanza y el aprendizaje, son muy diferentes de la línea de montaje en GM. Los resultados no son tan simples o gratificantes de inmediato como el lanzamiento de la próxima iThing.
La interrupción que produce un cambio efectivo para el futuro es saludable; pero el cambio descuidado que destruye la naturaleza esencial de la universidad no es la interrupción que necesitamos.
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